重次泰子 ある大企業の経営幹部の方の話です。
「自分がまだ若かったころ、尊敬する上司が『自分の一番の役割は、職場のサイコロジカルセーフティ（心理的安全性）を担保することだ』と言ったのを、自分も常に意識してきた」。
実際、その方の部下である管理職の女性は、子育ての傍ら、社内で様々なアイディアを提案し、試す機会を与えられ、実に活き活きと仕事をしています。
ハーバードビジネスレビューで、認知の多様性の大きいチームほど、不確かで複雑な状況下での問題解決が早かった、というレポートが紹介されていました（注）。
認知の多様性とは、物事への取り組み方や情報処理のやり方の違いを指します。
同じ問題に対し、いろいろな見方やアプローチができるチームの方が、成果が上がるということです。
認知の多様性は人種、男女、年齢などとは相関がなく、組織でも社会でも至る所に存在します。
しかし、その場の文化が「均質的」である場合、認知の多様性は抑制される、というのです。
このレポートでは、多様性のメリットが遺憾なく発揮されるには、チームメンバーが安心していろいろなやり方を試すことができる環境（心理的安全性）をマネージャーが作ることが重要だ、と結んでいます。
ギャラップが昨年世界各国の企業を対象に行った従業員エンゲージメント調査です。
日本は「熱意あふれる社員」の割合が６％（139か国中132位）しかいない一方で「やる気のない社員」が70％もいるという結果でした。
日本の企業では、冒頭の例のように自分らしさを前面に出し、活き活きと働ける環境はまだ少数派と言えそうです。
ある優秀な若手の職場を去る時の言葉です。
「自分らしさを出せない、言いたいことが自由に言えない職場では、心が不安定になって生産性が下がる」。
彼は新しい職場で別人のように元気に活躍していました。
その人の強みを引き出せなかった職場は、結果として大きな損失を被ったことになります。
マネージャーがメンバーそれぞれの見方やアプローチを尊重し、結果としてチームの成果が上がる、そういう職場が増えることを願ってやみません。
（注）Reynolds, Alison, and David Lewis [2017], “Teams Solve Problems Faster When They’re More Cognitively Diverse” Harvard Business Review.