チームをやる気にさせたいとき、リーダーがやってはいけないこと

「称賛」は響かない

この頃、「人はどんな時やる気になるのか」が気になっています。
ハーバード・ビジネスレビューの、「チームをやる気にさせたいとき、リーダーがやってはいけないこと」が目に留まりました。
著者が、リーダーシップについて話すとき、よくする質問です。
「嫌な上司に褒められたことがある人は?」
3分の2が手を挙げるそうです。
部下は称賛の言葉が、「いかにも」という感じで白々しいと感じていました。
米国Gallup社が2017年に実施した「米国の職場の状況についての調査」です。
退職した人の79%が、理由として「良い仕事をするために、やる気が上がるようなマネージメントをされなかったから」と答えました。
このレポートでは、上司がやってはいけない悪い例を3つ挙げています。

  1. この分析良かったよ、という類の形式的な称賛
  2. きみの活躍を上司にアピールしておいたよ、という見え透いた作り話
  3. 無理な仕事をやらせた上司が、過度な称賛を、時に人前ですること

共通するのは、「称賛する」です。

「やる気を起こさせる」ではなく環境をつくること

ではどうすればよいのか?
3つの提案をしています。

  1. 達成した仕事の背景について、部下の話を聞く
  2. 部下の日々の仕事が、組織に与える貢献を説明しつつ感謝する
  3. 仕事を達成するために部下が払った犠牲や努力を認識していることを知らせる

これは「称賛」ではなく「承認」です。
リーダーに求められるのは、「やる気にさせよう」とするのではなく、部下がやる気を高められるような、「承認にあふれた環境」を作ることだと。
やはり、ここでも「環境づくり」がポイントのようです。
それにしても、人の「やる気」を刺激するのは難しい。
そもそも人を何とかしよう、と思うこと自体を改めなければいけないな、と感じました。

この記事を書いた人

重次泰子

熊本県出身。
慶応義塾大学、経済学部卒業。
銀行で8年勤務し、その後4年ほど2人の子育てに専念。
その後シンクタンクで11年派遣社員(嘱託研究員)、2年間研究員として勤務。
この間、コーチングに出会い、学ぶ中で、「メンバーの幸福度とチームの成果の両方を引き上げる仕組みづくりはないか」という問題意識を持ち、Gallup認定ストレングスコーチ資格を取得。

2018年10月「リソース活用ラボ」開業。
(一財)生涯学習開発財団認定プロフェッショナルコーチ
ギャラップ認定ストレングスコーチ

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